Бюджетирование в банках становится непрерывным процессом

0

Банковский базар становится все более динамичным. Традиционные игроки испытывают нарастающее давление со сторонки многочисленных стартапов и финансово-технологических компаний. Новые технологии обесценивают дорогостоящие проекты и долголетние стратегии развития, которые в современных условиях становятся анахронизмом. Банки влекутся повысить гибкость, пересматривая наиболее консервативные банковские процессы, такие как бюджетирование и бизнес-планирование. В новоиспеченных условиях работать над бюджетом в течение нескольких месяцев и планировать на год и немало вперед – непозволительная роскошь.

Конец главы

В начале 2014 г. многие банки бились со стоимостью фондирования. Смещение акцента на краткосрочные депозиты с меньшей процентной ставкой представлялось эффективным способом снизить стоимость привлекаемых средств. Бюджеты 2014 г. кормили агрессивные цели по росту короткого депозитного портфеля, главы были сфокусированы на их достижении. Но наступивший кризис спровоцировал порядочный отток депозитных средств, и в условиях нехватки ликвидности банки бывальщины готовы платить за обеспечение большей предсказуемости. Приоритеты сменились, и основной задачей стал рост долгосрочного депозитного портфеля. Но смена бюджетных мишеней – долгий процесс, поэтому руководители по-прежнему были мотивированы на привлечение краткосрочных оружий. Это лишь один из примеров, почему традиционный подход к бюджетированию устарел.

Вторая проблема традиционного бюджетирования – имманентный конфликт заинтересованностей менеджмента и акционеров при постановке целей. Бюджетирование – всегда брань. Менеджеры занижают цели и прогнозы. Их кредо – минимальные целевые показатели при максимальном вознаграждении, а лозунг – спрашивай больше ресурсов, чем необходимо, тогда выделят столько, сколько необходимо. Акционер, наоборот, старается подвигнуть менеджмент на выполнение наиболее амбициозных задач с меньшими ресурсами.

В этой брани сегодня не может быть победителей. Выиграют менеджеры – финансовый итог банка далек от оптимального. Выиграют акционеры – нереалистичные мишени не достигнуты, а менеджеры демотивированы. В итоге энергия бизнеса, какая могла бы быть использована для создания стоимости, потрачена вхолостую.

Пора становиться гибче

В новоиспеченных условиях банки обращаются к альтернативным подходам к бюджетированию. Одинешенек из самых интересных – гибкое бюджетирование.

Его отличительные характеристики – усиление детализации при планировании и целеполагании; разделение процессов прогнозирования, постановки мишеней и распределения ресурсов; использование стимулов, ориентированных на создание стоимости; применение сравнительных показателей для оценки эффективности; выделение ресурсов по необходимости, а также последующий содержательный контроль. Бюджетирование из длинного, но разового мероприятия превращается в постоянный процесс с высокой степенью адаптивности к меняющимся базарным реалиям. Об эффективности подобного метода можно судить по эксперименту его внедрения шведским Handelsbank, который за короткое время из проблемного банка сделался одним из ведущих финансовых институтов Скандинавии и Европы по доходности и темпам роста.

Практика относительности

Основное, что необходимо поменять при гибком подходе, – цели и способ их формирования. С безотносительных целей переключиться на относительные. Прибыльность банка может меняться, потому истинная его цель – не заработать заранее запланированную сумму, а быть лучше конкурентов в меняющихся экономических условиях. Так, целями высших руководителей может быть не достижение определенного объема портфеля и доходности, а обеспечение степени рентабельности капитала (ROE), роста активов и снижения затрат сравнительно среднего среди конкурентов.

Целью региональных единиц, филиалов и филиалов становится достижение доходности выше, а затрат – ниже, чем в посредственном по банку. Целями линейного персонала – быть в среднем лучше по объему торговель, маржинальности, эффективности, чем другие сотрудники. Цели возникают по итогам деятельности: каждый регион, филиал, отделение или сотрудник должен подвигаться вперед быстрее, чем коллеги.

Подобная постановка вопроса мастерит процесс планирования и постановки личных целей ненужным. При этом главы и банковские специалисты, испытывая постоянное давление внутренней конкуренции, вырваны совершенствоваться каждый день, исследуя и применяя лучшие базарные практики по собственной, а не корпоративной инициативе.

Новый подход заставляет глав бороться за каждую единицу затрат. Поэтому, например, стоимость услуг внутренних служб банка определяется не нормативно, а в ходе жестких переговоров с сервисными службами, какие вынуждены под давлением аутсорсинга повышать качество и снижать стоимость.

Проектный уровень

Финансирование инвестиционных проектов претерпевает изменения. В условиях неопределенности и всегда появляющихся инноваций проекты могут устареть еще до завершения их внедрения. Банки все вяще обращаются к практикам венчурных капиталистов. Согласно этой модели инвестируется вначале пробная, небольшая часть средств и за короткое время создается не сам продукт, а его прообраз, так называемый MVP (minimum viable product) – минимально жизнеспособный продукт. После тестирования оцениваются его перспективы: при позитивной оценке клиентами и экспертами инвестиции продолжаются, при отрицательной проект закрывается во избежание дальнейших идиотских трат.

В условиях постоянного давления и необходимости двигаться скоро деньги должны быть доступны по мере необходимости. Банки вводят регулярные и быстрые процессы рассмотрения инвестиций, не привязанные к годичному инвестиционному бюджету. Если проект удовлетворяет внутренним нормам доходности, оружия выделяются по мере необходимости. Если банк ограничен в оружиях для финансирования проектов, последние конкурируют между собой, и любой месяц запускаются те, что обеспечивают более высокую норму доходности и немало быстрый результат.

Последующий содержательный контроль

Чтобы гибкая система бюджетирования не обратилась в финансовый хаос, важны рамки и качественный последующий контроль. Главы бизнес-подразделений могут тратить средства в рамках текущей операционной деятельности, однако на регулярной основе будут отчитываться о достигнутых итогах, а показатели их бюджетной эффективности будут сравниваться с аналогичными показателями коллег. Если расходования не были обоснованы, это обязательно отразиться на оценке эффективности глав и повлечет за собой соответствующие последствия, вплоть до увольнения. Инициатива экспериментов поощряется, но совместно со свободой и гибкостью руководители ощущают высокий уровень ответственности за принимаемые решения и достигнутые итоги.

В подготовке текста участвовал Виталий Колаев, руководитель проектов McKinsey

Суждения экспертов банков, финансовых и инвестиционных компаний, представленные в этой рубрике, могут не сходиться с мнением редакции и не являются офертой или рекомендацией к покупке или торговле каких-либо активов

Посетите магазины партнеров:

Оставить комментарий

Ваш электронный адрес не будет опубликован. Обязательные поля помечены *