«Единственный, кто может испортить рынок, – это сами банки»

0

Розничный «ОТП банк», входящий в интернациональную OTP Group, последние несколько лет терял позиции по активам в банковской системе: если на крышка 2011 г. он занимал 38-е место, то по итогам II квартала этого года – уже 57-е. По словам президента «ОТП банка» Ильи Чижевского, сейчас группа настроена вырастать на российском рынке. Терпя в кризис убытки и сокращая портфель, «ОТП банк» разрешил пойти в сегмент корпоративного бизнеса и стать универсальным банком. Продвигать эту идею пытался одинешенек из предшественников Чижевского – Золтан Иллеш, возглавлявший банк в 2012–2013 гг., однако лишь сейчас группа приняла окончательное решение. Чижевский, сделавшийся за последние четыре года третьим президентом, в интервью «Ведомостям» повествует, чему научился банк за время кризиса и почему не ведет бизнес в манере «сорвиголова».

OTP Bank Plc.

Банковская группа
Основные владельцы (эти компании на 31 марта 2016 г.): 76,97% приходится на часть неназванных инвесторов; Мегдет, Тимур и Руслан Рахимкуловы (8,9%), Hungarian Oil and Gas Company (8,7%), Groupama (8,3%).
Капитализация – $7,24 млрд.
Финансовые показатели (II квартал 2016 г.):
активы – 10,7 трлн венгерских форинтов ($37,6 млрд),
капитал – 1,3 трлн венгерских форинтов ($4,57 млрд),
незапятнанная прибыль – 129,1 млрд венгерских форинтов ($460,4 млн).

– Предлагаю пойти от всеобщего к частному: как будете развивать банк? Вы уже почти год работаете…

– Вы мощно мне прибавили (смеется). Я во второй половине октября был назначен. Официально вступил в место в конце ноября 2015 г. Мы окончательно договорились с акционерами в IV квартале прошедшего года о том, что будем развиваться в России как универсальный банк.

– То кушать это было только в IV квартале? До этого тоже были такие идеи, как я соображаю?

– Идеи были разные. У нас европейский акционер, и в силу удобопонятных причин события последних двух лет вызывали много проблем. Соответственно, рассматривались разные сценарии. Но мы договорились, что будем развивать не лишь розничное направление, но и работу с юридическими лицами и казначейство. И этой стратегии держимся.

– Скажите, а какие еще были варианты?

– Ну в такой ситуации собственник оценивает различные сценарии. От монолайнера до экстремальных вариантов.

АО «ОТП банк»

Универсальный банк
Основные обладатели (данные компании на 4 августа 2016 г.): OTP Bank Plc. (66,2%), ООО «Альянсрезерв» (31,7%).
Финансовые показатели (МСФО, II квартал 2016 г.):
активы – 115,7 млрд руб.,
капитал – 25,7 млрд руб.,
незапятнанная прибыль – 1,55 млрд руб.

– А какой был самый экстремальный?

– Выделение одного курсы как единственного для развития. Риск подобной ситуации заключается в том, что вы становитесь безотносительно зависимыми от этого одного направления и в случае любых изменений – базарных или регуляторных – возникает колоссальный риск для вашей бизнес-модели. В условиях нашего базара идти таким путем было бы ошибкой.

– И потому вы избрали модель универсального банка… Скажите, понятие «универсальный» вводит в себя крупный бизнес или в основном это малый и средний бизнес?

– У всех свои стандарты, что находить крупным бизнесом. Сейчас у нас есть компании с оборотами, исчисляемыми биллионами рублей в год, и мы планируем наращивать портфель. В принципе, если вы посмотрите на наши останки, в частности, по текущим счетам юридических лиц, то увидите, что мы демонстрируем одну из самых рослых динамик по рынку c точки зрения прироста.

– И какая динамика?

– На крышка II квартала мы увеличили остатки на счетах корпоративных клиентов немало чем на 60% по сравнению с концом 2015 г. (на конец 2015 г. – 2,8 млрд руб. – «Ведомости»). Это к проблеме об универсальной модели: мы получаем многие преимущества, в том числе в доли диверсификации фондирования и снижения его стоимости. За счет этого у нас возникает конкурентное преимущество в облике дополнительной маржи. Фондирование исключительно за счет срочных розничных депозитов – не оптимальная с точки зрения стоимости история.

Илья Чижевский

Родился в Ленинграде (Санкт-Петербург) в 1978 г. Окончил Санкт-Петербургский институт буквальной механики и оптики (Технический университет)

  • 2003

    менеджер в Ситибанке, отвечал за развитие альтернативных каналов торговель и развитие кредитов

  • 2006

    В GE Capital до 2011 г. прошел путь от главу московского региона до директора по продажам GE Money Bank в России

  • 2011

    коммерческий директор «Русфинанс банка» (Societe Generale)

  • 2014

    заместитель предправления «ОТП банка», отвечал за развитие классического розничного и корпоративного бизнеса

  • 2015

    С ноября президент, председатель правления «ОТП банка»

– Можете наименовать стоимость фондирования сейчас и ту, к которой вы стремитесь?

– Сейчас – распорядка 7%. Если вы в сравнении посмотрите, то увидите, что наша стоимость фондирования ниже, чем у большинства банков, сфокусированных на выдаче POS-кредитов.

– За счет чего?

– Как раз за счет диверсификации ключей. Если смотреть на баланс наших пассивов, у нас приличная часть приходится на юридические лица, в частности на остатки по текущим счетам. Это самый недорогой источник фондирования.

– А материнский банк?

– Материнский банк вечно готов подстраховать нас – если нам потребуется дополнительная ликвидность, на случай экстренной волатильности базара. Но мы фондируемся локально.

– Какой профиль компаний, которые содержат у вас счета? Наверное, вы работаете с определенной категорией корпоративных клиентов?

– Нет, тут широкий диапазон. Мы работаем с малым и средним бизнесом, и это все курсы, которые вы можете себе представить с точки зрения областей, – от производителей фармацевтики до розничных дистрибуторов. Венгерские компании, безусловно, предпочитают наш банк, равновелико как и многие компании из Восточной Европы. Но когда мы говорим о крупных юридических ликах, то часто занимаем позицию банка второго ряда, и нас эта позиция вполне устраивает. С учетом нашего масштаба это позволяет нам править концентрацией риска на заемщика, несмотря на то что работаем мы только с весьма надежными компаниями.

Лицом к компаниям

– Какие у вас цели по корпоративному портфелю?

– Сейчас мы договариваемся с нашей штаб-квартирой о пересмотре локального лимита и в цельном находим понимание этой позиции. С точки зрения корпоративного кредитования задача банка – стабилизация и диверсификация портфеля. Помимо этого мы фокусируемся на факторинге и гарантиях. Этот бизнес у нас развивается весьма активно. Я не вижу никаких препятствий для того, чтобы с течением поре мы смогли удвоить или утроить наш корпоративный кредитный портфель: на горизонте 2–3 лет пришагать к цифре в 20–25 млрд руб. для нас вполне реалистичная история. Нам весьма комфортно работать, например, с фармацевтикой, но это не единственное направление. Могу произнести, куда мы точно не пойдем (и тут мы не одни): в девелоперский бизнес.

– Но если судить по вашему розничному портфелю, розничный бизнес все-таки еще длинно будет преобладать, я правильно понимаю?

– Конечно! Здесь ничего не меняется. Розничный бизнес преобладает, но у корпоративного кушать отличные возможности для роста.

Розница остается в силе

– При этом у вас существенно сокращается розничный портфель. Вы и дальней будете его сокращать? Сколько примерно вы сейчас выдаете в месяц?

– Портфель сокращается не потому, что мы сейчас немного выдаем. Портфель сокращается потому, что мы мало выдавали в 2015 г. В августе группа выдаст розничных кредитов свыше 7 млрд, и это где-то на 30% больше, чем то, что мы выдавали год назад. Уже сейчас портфели потребительского кредитования и кредитов наличными вырастают, поэтому для нас вопрос роста общего портфеля – это лишь проблема незначительного времени с учетом сохранения правила доходности.

– О какой доходности идет выговор?

– Минимально у нас требования по NPV – 0,25% в наименее рискованных продуктах, где мы безотносительно уверены, что уровень волатильности по риску будет минимален. Ряд продуктов выдаем с неким добавочным буфером, который закладывается на возможную волатильность на рынке. (NPV, Net Present Value – незапятнанная приведенная стоимость. Расчетная величина, которая применяется для сравнения различных вариантов вложения капитала. – «Ведомости».)

– Сейчас многие ратифицируют, что в POS-бизнесе, который является основным для вас, маржинальность падает. Как вы будете выживать?

– Ведаете, единственный, кто может испортить рынок, – это сами банки. Потому до той поры, пока не будет происходить никакого сумасшествия с точки зрения роста заведомо убыточных сделок, в принципе, маржинальность базара будет находиться в здравом состоянии. Нужно уметь – прежде итого самому себе – сказать «нет», когда ты видишь красивые цифры объема выдач на бумаге, но разумом понимаешь, что плюса с точки зрения доходности для банка не будет. А это весьма непростое решение, и далеко не всем оно дается легко. Мы у себя выковали некий алгоритм: когда видим, что сотрудничество никак не может быть доходным, мы в это партнерство не вступаем. Нам пришлось отказаться от очень многих крупных партнеров, несмотря на то что мы относимся к ним с огромным почтением. Просто не видим, как можно этот бизнес сделать для себя доходным.

Если вы спросите, почему менеджмент многих банков принимает решение шагать в такие партнерства, то мое мнение, что это давление некорректных KPI и некие чаяния на последующий кросс-сейл, что в условиях текущей волатильности на рынке, на мой взор, целая последовательность иллюзий. Можно продемонстрировать на цифрах, что с точки зрения последней эффективности эта история не работает. Если бы мы сейчас перенеслись на 10 лет назад, когда рост базара выражался трехзначными числами и многие ошибки первичных выдач прощались безумным ростом, какой перекрывал стоимость этих ошибок, то подобная стратегия могла бы быть обелена. Но не в текущей ситуации. Сейчас мы очень сильно зависим от того, что выходит с экономикой, от того, что происходит в политической среде, и рынок имеет совсем иную динамику. Если ты не уверен, что каждый кредит экономически обелён, не выдавай.

Мы не ставим себе целей по доле рынка. У нас, безусловно, кушать определенные цели по объемам, но с обязательным условием, что каждая первая выдача продукта должна быть доходной. Причем прибыльной с учетом стоимости капитала. И в этом наше фундаментальное отличие от того, что, как мы знаем, делают конкуренты. Принимая те или иные решения, мы не поддерживаем оппортунистического подхода с чаянием на то, что ситуация на рынке волшебным образом будет лучше: подавайте выдадим сейчас что-то с маленьким минусом или в ноль, а дальней эта история как-то сама по себе образуется, зато объем или часть рынка у нас будут красивые. В принципе, на какой-то дистанции это может для нас глядеть как шаг назад, потому что ты видишь, что выдаешь меньше конкурентов. Но в среднесрочной и долгосрочной перспективе это даст нам стратегическое преимущество, так как в случае волатильности базара мы будем в существенно более выгодной ситуации, чем конкуренты. Наша принципиальная позиция заключается в том, что мы никогда не пойдем в торговые сети, выдачи в каких так или иначе приносят минус. Как говорится, лучше меньше, да лучше.

– А можете повергнуть примеры, когда конкуренты выдают в минус?

– Мы знаем определенные торговые сети, в каких банкам невозможно в плюс выдавать кредиты на тех условиях, на каких они договорились там работать. Ведь проходят тендеры, по их результатам кушать возможность увидеть, на каких условиях в итоге заключаются сделки.

Сообразно нашим расчетам некоторые банки соглашаются на партнерство при минус 3–4% с точки зрения NPV. Тут два варианта: или нехорошо посчитали, что встречается на рынке, или рассчитывают на последующий кросс-сейл, но, повторюсь, нет никакого подтверждения, что он в итоге выведет в плюс.

Это то, что со многими игроками уже случилось и стоило вящих потерь, но, к моему удивлению, они продолжают это делать. Есть риск, что начинается погоня за объемами и своего рода брань компромиссов, и за эту историю, на мой взгляд, ответственность лежит исключительно на менеджменте банков. Что прикасается нас, мы не ведем бизнес в стиле «сорвиголова».

– POS – ваше основное розничное курс. А как вы себя чувствуете с картами?

– Мы существенно, но абсолютно осознанно сжали наш портфель по кредитным картам в 2015 г. с 42 млрд до 32 млрд руб. При этом заработали на картах в прошедшем году почти 1 млрд руб. чистой прибыли против урона в размере 156 млн, который понесли в 2014 г. Сейчас не пора гнаться за объемами, и с точки зрения приоритетов мы сфокусировались на доходности. Отхватили то, что нам однозначно генерировало убыток, и это требовало в том числе определенного снижения портфеля. До крышки этого года планируем эмитировать порядка 2 млн карт c принципиально другой доходностью.

– А как привлекаете новых розничных клиентов?

– В целом, разумеется, привлекать новых клиентов стало сложнее. Мы пока не дошли до той ситуации на базаре, когда хорошие заемщики вернули себе уверенность в завтрашнем дне и опять стали активно пользоваться кредитами.

Для нас сейчас один из самых [значительных] каналов привлечения клиентов – это интернет. Он наиболее адекватно оцениваемый и эффективный.

Чему научился банк

– Сейчас по РСБУ у вас за первые два квартала урон. Когда вы планируете выйти в прибыль?

– Как правило, то, что мы видим по МСФО, чуть меньше, чем сквозь год, находит отражение в РСБУ. В целом для нас, как для международной группы, основным является наш итог по МСФО.

Если посмотреть на результаты по МСФО, то в I квартале 2015 г. это был урон в 2,4 млрд руб., а в I квартале 2016 г. мы уже заработали прибыль в размере 686 млн руб. Во II квартале этого года наша барыш выросла более чем в 2 раза к I кварталу и составила 1,55 млрд руб. Сознаться, мы очень довольны такой динамикой. (Показатели прибыли повергнуты без учета убытков Touch Bank. – «Ведомости».)

– Что будете мастерить с просроченной задолженностью? У вас по РСБУ просрочка 21,9%.

– Знаете, это один из моих излюбленных вопросов. Все очень сильно зависит от того, что вы делаете с просрочкой. Кушать банки, которые ее продают и за счет этого имеют низенький уровень просроченных кредитов, хотя по факту выходы туда весьма высокие. Кто-то ни в коем случае не продает и до последнего содержит у себя. А если у вас еще и снижается при этом портфель, то в процентном касательстве вообще вся эта история растет, хотя новые выдачи могут быть безотносительно великолепны с точки зрения риск-показателей и доходности. Поэтому подавайте договоримся о том, что, в принципе, этот показатель в отрыве вообще ни о чем не сообщает.

Теперь с точки зрения того, что есть у нас. Если вы посмотрите на нашу отчетность за II квартал, то увидите, что стоимость риска в рублевом обороте сократилась на 60%. Мы себя очень уверенно чувствуем. У нас показатель стоимости риска сейчас рекордно низенький – 7%.

Но повторюсь: мы продолжаем считать, что ситуация на рынке волатильна. Мы наблюдаем позитивные сигналы в розничном кредитовании, но пока не видим таких устойчивых сигналов в макроэкономике и потому продолжаем проводить очень аккуратную и осторожную политику в сфере рисков.

– Если сообщать о винтажном анализе кредитов, то какая просрочка по выдачам этого года?

– Это может быть различным в зависимости от типа продуктов, которые мы выдаем.

– По типам, если можно.

– По кредитам наличными – чуть немало 4%. Потребительское кредитование – 3,4%, карты – 6,6%.

– А в 2015 и 2014 гг. какой был степень?

– На пике доходило до 14–15%. Разумеется, это не закладывалось в бизнес-модель. Размышляю, что нельзя винить рынок. Мы здесь должны определенные притязания предъявлять себе, так как не всегда и не все решения с нашей стороны принимались оптимально. Но, как гласит одна китайская присловье, если ты споткнулся и упал, это еще не значит, что ты идешь не туда. Нам это помогло скорректировать свои поступки, и сейчас мы имеем тот результат, который имеем.

Есть подобный индикатор – FICO Health Index. Индикатор показывает число розничных кредитных договоров с просроченной задолженностью в 60 дней и рослее в штуках к общему количеству кредитных договоров. Так вот ситуация с просроченной хвостом на уровне пика кризиса 2009 г. была достигнута на базаре уже на начало 2014 г. Дальше она только ухудшалась. Это как раз то, что все мы так или иначе на себе ощутили. Но вот что значительно: впервые в начале этого года, а данные здесь шагают с запозданием, появилась определенная стабилизация. И сам факт стабилизации – это крайне значительный сигнал для рынка. На мой взгляд, ситуация с точки зрения дна в плане стоимости риска на базаре пройдена. К слову, я знаю кредитные организации, где раньше почиталась нормальной ситуация с долговой нагрузкой на клиента свыше 100% по касательству к его ежемесячному доходу. Я никогда не мог понять такую логику и надеюсь, что заключительная пара лет всех достаточно научила, чтобы подобные ситуации не повторялись.

– Это крупные популярные банки?

– В том числе. Был расчет на то, что клиенты бесконечно смогут перекредитовываться в иных банках. Знаете, есть такая игра: когда стульев меньше, чем участников игры, все носятся вокруг них под музыку, в какой-то момент музыка умолкает и необходимо успеть занять свободный стул. Так вот в определенный момент «стульев» не достало подавляющему большинству банков, и каждый принял на себя те утраты, которые принял. Но больше всего пострадали те, кто к управлению риском относился пренебрежительно.

– Одна из существенных тем – это валютная ипотека. Как вы разрешили эту проблему? И решили ли?

– В целом у нас небольшой портфель – порядка 3,5 млрд руб., это возле 4% от нашего общего портфеля. На 1 июля осталось чуть больше 600 валютных ипотечных договоров, что составляет 34% от всеобщего количества кредитов, которые изначально были в валюте. Сейчас в банке работает семь собственных программ реструктуризации, кроме того, в этом курсе мы сотрудничаем с АИЖК.

– То есть пока не все заемщики реструктурировали свои кредиты?

– Пока нет, желая такая возможность существует и многие из тех, кому эти программы были предложены, ими воспользовались.

– По льготному курсу конвертировали?

– В том числе. Мы вечно подходили индивидуально к каждому случаю. При этом не всегда мы слышали, на наш взор, справедливые требования со стороны заемщиков, но, я думаю, со всеми конструктивными клиентами смогли отыскать общую позицию и решить их проблемы.

– Реструктурировали по курсу, какой ЦБ рекомендовал?

– В каждом случае это был индивидуальный курс.

– Какой у вас был урон от реструктуризации? Он материален для банка?

– Он не настолько большой, как у других участников базара, так как в целом валютный ипотечный портфель имеет малую часть в нашем общем портфеле. Мы не ипотечный банк и не планируем развивать собственную ипотеку, а занимаемся лишь обслуживанием существующего портфеля.

Немного политики

– На вас как-то сказались политические риски?

– Я не видаю, чтобы они на нас сколь бы то ни было существенно сказались, хотя определенные ограничения для операций нашего казначейства мы завели. Потому что, имея западных акционеров, мы обязаны следовать определенным ограничениям, какие были наложены со стороны Евросоюза. Но существенного влияния на нас это не оказало.

– Ограничения – это труд с санкционными банками?

– Это долгосрочные бумаги эмитентов, подпадающих под санкции.

– Лишь в этом или есть еще какие-то ограничения?

– Только в этом. Вяще никаких ограничений нет.

– В кризис, в непростой политической ситуации материнский банк как-то поменял касательство к российской «дочке»?

– Знаете, в этом плане мы на самом деле имеем весьма большое преимущество. Я долго работал в американских компаниях и могу себе представить, как сейчас американские акционеры могут размышлять о российском бизнесе и вообще об операциях на этом рынке. У нас восточноевропейские акционеры, и в этом плане каких бы то ни было положительных опасений, ограничений, сложностей мы не испытываем.

Если в целом сообщать о тренде, то он сейчас сильно поменялся. Год назад уровень тревожности был гораздо рослее. Сейчас на всех внутренних дискуссиях мы обсуждаем, как будем вырастать, тогда как год назад очень много внимания уделяли тому, как оптимизироваться. Это два принципиально различных формата мышления. Поэтому я рад, что сейчас банк работает по тому сценарию, какой я озвучил. Но для того чтобы это продолжалось, нельзя забывать о тех предметах, которые в свое время привели к убыткам. И я продолжаю повторять как мантру: никаких оппортунистических расположений и никаких неоправданных надежд на будущее.

Новый бренд

– У вас еще кушать Touch Bank. Почему решили именно на базе его развивать определенные услуги? Зачем у вас вообще новоиспеченный бренд?

– На уровне венгерской группы ОТП было принято решение развивать онлайн-направление и создать для этого отдельный банк. Как пилотная площадка для запуска была избрана Россия, потому что это довольно развитый рынок с точки зрения онлайн-банкинга. И, запускаясь тут, группа получает тот опыт, который точно сделает вас конкурентоспособным на иных рынках, где мы представлены. Touch Bank создавался для иного, нежели «ОТП банк», сегмента клиентов, и это оправдывает решение о запуске отдельного бренда.

К слову, мы, пожалуй, один-единственная международная банковская группа, которая в течение последних двух лет инвестировала такие положительные средства в Россию: наши совокупные инвестиции составили распорядка 30 млн евро. Поэтому это отчасти ответ на вопрос веры в базар в долгосрочной перспективе и отношения наших акционеров к России.

– Можно профайл клиента Touch Bank?

– Это больше премиальный сегмент (affluent и mass affluent). То есть, когда мы сообщаем о среднем и выше среднего сегменте, это и по уровню доходов, и по продвинутому подходу к использованию банковских продуктов. А мы с вами немножко раньше говорили о клиентах, которые зачастую вообще закатываются в кредитование через потребительские кредиты. Это принципиально другой сегмент.

– Если сейчас сообщать про сам продукт, как я понимаю, идет привлечение клиентов за счет остатка. Чтобы клиенты хранили оружия, потому что там очень высокий процент на остаток. Но как это удается отбивать? Потому что 8 или 9% – это довольно высокая ставка.

– Прежде всего это на самом деле проблема удобства самого продукта. Потому что весь функционал доступен в реальном поре в интернет- и мобильном банке, и он дает преимущества и дополнительные удобства по сравнению с обыкновенными банковскими продуктами большинства конкурентов. А что касается ставок, то, если вы сопоставите их с аналогичными проектами, вы увидите, что они не завышены. Банк не делает упор на привлечение собственно за счет самой высокой ставки. Акцент делается на ценность и удобство самого продукта, какой предлагается. Кроме того, среди услуг Touch Bank есть в числе прочего и кредитование – это логичный шаг в рамках данного проекта.

– А там какой будет подход к рискам?

– Строгий и консервативный в оценке потенциальных заемщиков. У Touch Bank также нет мишени агрессивного наращивания кредитования.

– Вы сказали, что Россия – это такой пробный базар. Куда потом дальше хотите идти?

– Я думаю, что какие-то решения по этому предлогу группа будет принимать в следующем году.

Большие планы

– Что еще можно произнести о вашей стратегии после главного решения стать универсальным банком?

– Мы желаем быть самым прибыльным банком в потребительском POS-кредитовании. Не самым вящим, а самым прибыльным.

– Это очень амбициозно.

– Почему? Я уверен, что мы уже № 1 с точки зрения доходности в потребительском POS-кредитовании. Мы добились лучшего за всю нашу историю соотношения затрат и доходов – 40%. Все, что сейчас необходимо, – это помнить уроки прошлого и не идти на компромиссы с собой. Мы желаем иметь самую эффективную сеть отделений в стране, потому что уже сейчас, так, вся стоимость персонала наших отделений окупается исключительно комиссионным доходом. Эта задача была поставлена нами 1,5 года назад. В филиалах банка предлагаются так называемые stand-alone продукты, которые ротируются в подневольности от меняющегося спроса клиентов. Сейчас нужно решить вытекающую задачу, более сложную, – полностью окупать филиалы за счет комиссионных и процентных доходов, не связанных с кредитованием.

Нам предстоит прочертить большую работу по модернизации электронных каналов – это как раз то направление, в какое мы инвестируем.

Мы также очень сильно перестраиваем организацию с точки зрения корпоративной цивилизации и HR-бренда, стремясь сделать его более привлекательным, в том числе для потенциальных сотрудников. Я бы так произнёс: мы сейчас скорее не с конкурентами и рынком боремся, а с собой. Нам необходимо менять многие устоявшиеся годами и безнадежно устаревшие процессы. Так, в этом году был принципиально пересмотрен подход к оценке персонала и впервые прочерчена ежегодная оценка, которая предполагает очень четкое дефиниция эффективности работы сотрудника – не только того, что он сделал, но и того, как он этого добился, так как нам не все равновелико, как мы добиваемся результата. На основании этой оценки мы ранжировали сотрудников и выделили пул наиболее ослепительно проявивших себя коллег, из числа которых 120 менеджеров зачислят участие в реализуемой программе развития, куда мы планируем устремить существенные инвестиции. Это лишь один из элементов, который мы меняем в районы развития человеческих ресурсов банка, что для меня является топ-приоритетом.

– Ранее такого не было?

– Не было. Более того, очень многие предметы делаем впервые в группе ОТП и делимся нашими практиками с коллегами в иных странах.

– Еще есть бренд с точки зрения маркетинга. С учетом того, что вам необходимо позиционировать себя уже по-другому, как универсальный банк, будет ли в этом что-то меняться?

– Да, такая задача стоит перед командой маркетинга, и, в частности, одна из задач, какая у нас есть, – это повысить узнаваемость нас как банка, работающего с юридическими ликами. Нас очень хорошо знают как лидера рынка потребительского кредитования, трудящегося с физическими лицами, но далеко не все знают, что мы оказываем полный спектр услуг в труду с юрлицами.

– Планируете развиваться неорганически?

– Мы рассматриваем как органический, так и неорганический рост банка. Сейчас у нас по этому предлогу есть вполне понятные аппетиты, и мы открыты к обоим вариантам.

– С точки зрения M&A это будет отдельный банк или портфель?

– Это могут быть различные конструкции. Мы рассматриваем для себя различные варианты. Если у нас будут увлекательные предложения с точки зрения портфеля, мы к этому открыты, если будут опции комплементарных к нашей бизнес-модели поглощений, то мы к этому также отворены. Сейчас мы находимся в стадии pre-due diligence.

Посетите магазины партнеров:

Оставить комментарий

Ваш электронный адрес не будет опубликован. Обязательные поля помечены *