Компаниям нужны лидеры нового типа

Сообразно исследованию CEB Succession Management Survey, 32% собственников хотели бы поменять высших глав своих компаний. В 2003 г. лишь 12% собственников не устраивала эффективность топов. Чем же не потрафили своим компаниям руководители? Становящаяся все более напряженной рабочая окружение предъявляет новые требования к руководителям, но они за ней не успевают.

Процесс принятия решений сейчас спрашивает взаимодействия с большим количеством других руководителей. Совместно принимаются решения не лишь о бюджете, но и о закупках, изменении бизнес-процессов и т. д. Ответственность растет, и руководителям доводится полагаться на знания и опыт друг друга. Однако большинство лидеров, вместо того чтобы адаптироваться к усложнившейся окружению, замыкаются в своем подразделении, не вступая во взаимодействие с другими подразделениями. В итоге главы трех из четырех бизнес-единиц не соответствуют будущим потребностям организаций (CEB 2014 Enterprise Leadership Head of Function Survey).

Лидерам по-прежнему значительно уделять внимание индивидуальным целям, также им нужно уметь трудиться в коллективе, быть сетевыми (корпоративными) лидерами, нацеленными на общий итог компании. Корпоративные лидеры добиваются лучших командных результатов, а барыш их подразделений растет на 12 процентных пунктов быстрее, чем у традиционных глав. Однако сейчас только 1 из 10 руководителей является лидером новоиспеченного типа, согласно исследованиям СEB.

Черты управленческого стиля новых лидеров таковы:

Новоиспеченный подход к стратегии и планированию. Мне доводилось присутствовать на совещаниях руководителей, вылитых на бой. Побеждала не та стратегия, которая лучше решала задачи организации, а та, какую продвигали активнее и жестче. Новые руководители готовы на принятие непопулярных для своего подразделения решений (и даже преходяще снижающих ее результаты) ради повышения общих показателей.

Поддержка межфункциональных проектов. Традиционные лидеры в лучшем случае принимали такие проекты как нужда, в худшем – игнорировали их. Однако именно такие проекты становятся основными для новоиспеченных корпоративных лидеров. Они вовлекают в них сотрудников из разных подразделений. Например, в проект по созданию новоиспеченной системы оплаты труда производственных подразделений кроме экономистов подключаются бухгалтеры, сотрудники производственно-технических отделов и IT-служб, даже старшие искусника участков.

нет автора цитаты

Прекращение битвы за ресурсы. Борьба за оборудование, производственные черты и – самое основное – за бюджеты превращается в обсуждение того, как лучше их использовать, чтобы добиться большего результата компании в целом. Талантливые сотрудники, являющиеся сейчас основным ресурсом предприятий, тоже перестают быть объектом конкуренции. Обычно руководители скрывают талантливых сотрудников и под любыми предлогами перекрывают им возможности развития, а также усердствуют переманить таланты у коллег. Лидеры нового типа сами разыскивают наилучшее применение своим талантливым сотрудникам в других подразделениях. Таким манером они повышают эффективность организации.

Как развить в себе навыки руководителя новоиспеченного типа?

Разделяйте задачи с другими руководителями. Используйте их опыт, познания, навыки и сами предоставляйте свои.

Поддерживайте своих сотрудников. Находите применение инициативам команды, в том числе и вне ее пределов. Организуйте межфункциональные проекты – обеспечивайте контакты для обоюдной выгоды. Не давайте указания команде, давайте ей ресурсы, в том числе собственное пора.

Руководствуйтесь стратегией организации, даже если вам для этого придется принести в жертву заинтересованности своего подразделения.

Обращайтесь за помощью к другим руководителям и предлагайте свою поддержку. Будьте готовы отдать своего талантливого сотрудника в иное подразделение, где он принесет больше пользы организации в целом. Принимайте у себя сотрудников, чьи качества особенно подходят собственно вашему подразделению.

Будьте в курсе дел коллег. Больше общайтесь, интересуйтесь, над какими задачами они сейчас трудятся и как вы могли бы им помочь.

В переходе компании к новой модели лидерства ключевые роли должны резаться службы персонала и старшие руководители. Нужно изменить восприятие лидерства, и это основная задача HR. В ход надлежит пойти все – и истории успеха, как руководителей, так и проектов, и внутренние семинары и тренинги по новоиспеченным моделям. Сделайте аудит корпоративной модели компетенций: включает ли она новоиспеченные требования к лидерам, такие как «сотрудничество» и «межфункциональное взаимодействие». Если нет, дополните ее, расскажите об изменениях и внедрите ее всюду – от подбора будущих руководителей до продвижения внутри компании.

Топ-менеджеры должны наблюдать, чтобы новый подход вознаграждался. Меняйте системы вознаграждения: вводите в бонусные планы руководителей подразделений цель выполнения как минимум одного межфункционального проекта. Заставляйте глав разных подразделений работать в команде. Следите за тем, как они принимают решения: исходя из выгоды подразделений или руководясь приоритетами всей компании. И подавайте собственный пример, ведь по вашему поведению сотрудники будут судить об эффективности новоиспеченной модели лидерства.

Автор – управляющий консультант отдела исследований и разработок CEB SHL (Россия и СНГ)

Оцените статью
Z1V.RU - Актуальные новости России и Мира
Добавить комментарий