Работодатели разочаровались в групповом подборе персонала

0

Число групповых интервью для найма персонала начального уровня за последние полгода сократилось на 50%, сообщает Ирина Авдонина, директор компании «Анкор аутсорсинг». Эту тенденцию подтверждают и иные: у компании Manpower Group с апреля 2015 г. доля групповых бесед в общем числе собеседований сократилась примерно в 1,5 раза. Сейчас кандидаты на массовые позиции – продавцы, консультанты, торговые представители, упаковщики, фасовщики и т. д. – проходят типовые интервью, т. е. общаются с кадровиками компаний тет-а-тет, говорит Ольга Сараева, глава направления рекрутмента компании ManpowerGroup Russia.

Спрос на линейный персонал со сторонки работодателей растет. По данным HeadHunter, с марта 2015 г. количество вакансий для линейного персонала вытянулось на 79%, а для всех категорий в целом – на 30%. Единого тренда нет, сообщает Дарья Шурыгина, ведущий аналитик Superjob.ru. Потребность в линейном персонале отвечает общим показателям: если спрос и выручка падают, вряд ли компании будут увеличивать наем персонала, а если бизнес растет, то требуются и новоиспеченные работники. По словам Шурыгиной, спрос на массовый производственный персонал есть на том же уровне, что и в прошлом году, а, например, в банковской отрасли в марте 2016 г. число предложений на массовые позиции снизилось на 24%. В числе пострадавших, так, ресторанный бизнес. Но ресторанные сети «Росинтер» и «Г.М.Р Планета гостеприимства» от комментариев отказались.

Эксперты объясняют сокращение части групповых интервью при подборе персонала начального уровня еще и плохим качеством итогов. Они хоть и позволяют набирать много персонала на однотипные позиции в сдавленные сроки, но не вскрывают компетенции и потребности работников. И значительная часть персонала, набранного скопом, разочаровывается в труду. За первые месяцы в рознице отсеивается значительная часть стажеров, делится наблюдениями Юлия Капитанчук, партнер консалтингового середины «Шаг». Например, новички – консультанты по продажам не ожидают, что им придется 12 часов сряду стоять на ногах, рассказывает она. Они уходят из компании, а та уже вложилась в их обучение. Работодатели тащат серьезные потери и не хотят с этим мириться.

Больше индивидуалистов

Качество проработки кандидата при индивидуальных беседах выше, особенно если их проводить в несколько этапов, соглашается Гюзель Гараева, директор по персоналу «Оби Россия». До крышки прошлого года ее компания использовала групповое интервью как для отбора линейного персонала (ассистентов, специалистов по документообороту, стажеров), так и кандидатов на правящие должности в гипермаркетах (начальников отделов, менеджеров, старших специалистов). С 2016 г. в «Оби» разрешили оставить этот формат лишь для линейного персонала. Но текучесть сотрудников, миновавших групповое собеседование, оказывалась выше, чем у тех, кто разговаривал с нанимателем тет-а-тет. Так, из 17 управленцев, набранных с поддержкой личных встреч при открытии гипермаркета компании в Брянске в 2015 г., стажировку не прошел лишь одинешенек человек. А при открытии гипермаркета в Москве в ТРЦ «Авиапарк» в 2014 г. из 20 управленцев, отобранных с поддержкой групповых интервью, на этапе стажировки отсеялось девять человек, повествует Гараева.

Стоимость найма нового сотрудника складывается из нескольких статей затрат, замечает Капитанчук: на подбор, обучение (тренинги по торговлям и продуктам), оформление на работу, адаптацию (оплату наставников), достижение плановых итогов (как минимум в течение двух месяцев сотрудник только проедает оклад, наращивая производительность). Затраты могут колыхаться от 150 000 до 250 000 руб. в месяц на человека, говорит Капитанчук: «Представьте, какие затраты могут быть у работодателя, если стажеры меняются любые четыре месяца».

В компании Coca-Cola Hellenic в России, по словам Лизы Шибановой, менеджера по управлению талантами и развитию сотрудников, ранее тоже практиковали коллективные интервью, например при найме операторов черт или водителей-экспедиторов. Сегодня компания со всеми кандидатами проводит индивидуальные беседы, дополняя их методами групповой оценки в случае необходимости. Это может быть всеобщей тестирование соискателей для подтверждения квалификации, поясняет Шибанова. Для подбора глав компания проводит ассесмент-центры в группах по 5–7 человек, но только после индивидуальных интервью.

С продавцом лучше коротать индивидуальное интервью, если нужно нанять человека в конкретный лавка и заранее известно, какой там коллектив и руководитель, рассказывает директор корпоративного университета сети салонов связи. Тут точечный подбор может сработать более эффективно, уверен он.

По закону вящих чисел

Банк «Хоум кредит» проводить групповые интервью на стартовые позиции в розничном подразделении начинов в июне 2012 г. и отказываться от этого инструмента пока не спешит. Желая представители банка признают, что в таком количестве, как раньше, работники массовых специальностей (выездные кредитные специалисты, кассиры и операционисты) не необходимы. Три года назад банку требовались 2500–3000 человек в месяц, а итого в розничном подразделении работало до 21 000 человек. Сейчас ежемесячный комплект составляет не более 800 человек, а общая численность персонала в розничном бизнесе составляет возле 10 000 человек.

Чтобы продлить срок службы стажера, банк не сделался отказываться от групповых интервью, а просто ужесточил требования к кандидатам. Когда банк лишь начинал практиковать групповой набор, соискателей оценивали более субъективно: главы отделов общались с людьми и выносили заключение «подходит – не подходит», затем кандидатов отправляли на трехдневное обучение, повествует Анна Александрова, начальник управления подбора персонала банка. Ныне мнения менеджеров недостаточно: после коллективного интервью, которое вводит три этапа – общение с кандидатами, деловую игру и самопрезентацию соискателей, люд проходят тест, цель которого – выявить, насколько человек ответствен, деятелен, открыт и коммуникабелен, поясняет Александрова. По ее словам, обучение кандидатов, вынесших коллективное собеседование и тестирование, теперь длится не три, а шесть дней. Лишь потом людей зачисляют в штат и распределяют по трем участкам труды: в пункты выдачи потребительских кредитов в торговых центрах, в отделения банка либо на выездную труд – посещать офисы корпоративных клиентов. Представители «Хоум кредита» уверены, что групповой подбор способствует снижению текучести персонала, а не наоборот: число стажеров банка, которые увольнялись во время испытательного срока, в 2015 г. сократилось по сравнению с 2012 г. почти в 2 раза, сообщает Александрова.

Розничные сети давно отладили процедуры коллективного комплекта. Елена Король, директор службы по работе с людьми «Евросети», находит, что коллективные собеседования позволяют быстро и эффективно выявить лучших продавцов. В «Евросети» коллективное беседа проводится в два этапа: сначала профессиональные тесты, потом коллективные ролевые игры в наличье директоров магазинов. Наконец, «Евросеть» устраивает индивидуальные беседы с отобранными кандидатами. Обыкновенно в собеседовании участвует 10–20 человек, из них могут отобрать и шесть человек, и больше.

На обучение каждого новичка компания тратит 25 000–30 000 руб. Через три месяца труды остается, как правило, 75% новобранцев, а 25% компанию покидают. Всеобщий показатель текучести кадров по компании при этом в январе 2016 г. составил возле 8%, что вполне приемлемо для розницы, говорит Король.

Потребность в кадрах все пора сохраняется, и «Евросеть» за день просматривает до 40 кандидатов в каждом филиале. Прочертить с каждым индивидуальное собеседование невозможно, говорит Король: пришлось бы повысить штат менеджеров по подбору персонала и тратить гораздо больше поре на собеседования, чем сейчас. А качество отобранных кандидатов вряд ли бы выросло, уверена она.

Посетите магазины партнеров:

Оставить комментарий

Ваш электронный адрес не будет опубликован. Обязательные поля помечены *