Три книги, которые помогают правильно вести себя в деловой среде

0

Нам нередко невдомек, какие стимулы и причины определяют наше поведение в значительных ситуациях. Социальная психология – наука о факторах, влияющих на поведение в социальном контексте – дает массу тем для изысканий в бизнес-школах. Результаты этих исследований повышают вероятность успеха в бизнесе. Благодаря открытиям ученых мы можем лучше ориентироваться в сложных социальных касательствах, видим, как на людей влияет ощущение власти, учимся создавать немало результативные и творческие команды, содействовать оригинальному мышлению. Результаты совершенно свежих исследований в этой области описаны в трех новых книжках за авторством преподавателей лучших американских школ бизнеса.

Стоит ли усмехаться, подписывая контракт или завершая деловые переговоры? Не стоит, если веровать новой книге «Друг или враг. Когда сотрудничать, когда конкурировать и как преуспеть в обоих случаях» (Friend or Foe: When to Cooperate, When to Compete and How to Succeed at Both), какую написали Адам Галински из школы бизнеса Колумбийского университета и Морис Швейцер из Уортонской школы бизнеса. Если в крышке переговоров вы выглядите слишком довольным, у другой стороны возникнет ощущение, что ее, вероятно, надули. Лучше «немного опустить голову и подать сигнал, что для вас это был тяжелое решение и для другой стороны оно выгоднее». Это способствует доверию и повышает вероятность успешных деловых касательств в будущем.

По мнению Галински и Швейцера, чтобы добиться успеха в случаях, когда взаимодействие с иными оказывается очень сложным, в какой-то степени необходимы и конкуренция, и сотрудничество. Обсуждая понятие воли, они отмечают, что между двумя этими состояниями существует напряжение. Ощущение воли делает людей более уверенными и оптимистичными, но, с другой стороны, содействует принятию рискованных решений и пренебрежению интересов остальных – то есть помешивает сотрудничеству. В ходе экспериментов участники в роли «боссов» значительно пуще вознаграждали себя, чем других. «Сотрудники» вели себя противоположным манером.

Эта тенденция ведет к феномену команд, в которых «слишком много талантов». Авторы объясняют его так: «Когда талантов чересчур много, “звезды” и индивиды с высоким статусом начинают конкурировать между собой, чтобы выяснить, кто из них “вожак станицы”. Если очень многие находятся наверху, индивидуальная конкуренция начинает превалировать, а сотрудничество и координация не складываются». Эти наблюдения подтверждены экспериментами, которые демонстрируют, что, если дать группе задание, требующее сотрудничества, и «наделить» всех участников волей, результаты будут хуже, чем в группе с явным лидером.

Даже наименования влияют на готовность к сотрудничеству. В одном исследовании участники играли в игру для двоих, в какой оба могли получить хороший результат, если согласятся сотрудничать, но была и возможность эксплуатировать иного ради личной выгоды. Правила были одинаковыми для всех, но половине участников произнесли, что они играют в «Уолл-стрит», а другой предложили название «Сообщество». Те, кто играл в «Сообщество», соглашались на сотрудничество в 72% случаев. Для «Уолл-стрит» этот показатель составил итого 33%.

Адам Грант, специалист по организационной психологии из Уортонской школы бизнеса, исследует модели поведения, какие способствуют независимому мышлению. Его новая книга «Оригиналы. Как нонконформисты меняют мир» (Originals: How Non Conformists Change the World) устанавливает под вопрос многие убеждения о том, как найти и воплотить высококачественные идеи. Так, Грант пишет, что предприниматели, в отличие от остальных, чаще стремятся избежать риска. В США прочертили исследование среди 5000 человек, которые основали собственный бизнес между 1994 и 2008 гг. Выяснилось, что у предпринимателей, какие не отказались от постоянной работы, вероятность потерпеть крах была на 33% ниже, чем у тех, кто ушёл. Грант объясняет это портфельной теорией: «Сталкиваясь с опасностью в одной районы, мы выравниваем общий уровень риска, проявляя осторожность в другой». Храня ощущение безопасности, часто финансовой, люди избавляются от стресса, связанного с запуском бизнеса в новоиспеченной для себя сфере, и могут продержаться дольше в случае неудач на начальном этапе. Они могут позволить себе обождать, пока не придет подходящее время.

А вот что действительно характеризует предпринимателей и оригинальных мыслителей, так это способность устанавливать под вопрос существующее положение вещей: «Отличительный признак оригинальности – это способность отрекаться от общепринятого и выяснять, существует ли вариант лучше». Многие проблемы имеют социальные корни, а значит, изменения все же вероятны. Книга рассматривает, как успешные люди управляют рисками, связанными с созданием, выявлением и оборотом оригинальных идей; как они умеют доносить свою идею до других; как разносят оригинальность и развивают ее в себе, своих командах и семьях.

Последний разоблачил книги описывает практические шаги, способствующие оригинальности. Чтобы внедрить ее в корпоративную цивилизацию, Грант советует компаниям «нанимать сотрудников, ориентируясь не на то, насколько неплохо они впишутся в культуру, а на то, какой вклад они смогут внести». Многие стартапы с самого основы ориентируются на культурную совместимость, а потом выясняется, что они создали среду, в какую не вписывается разный опыт, навыки и личностные качества, необходимые для роста. Кроме того, он рекомендует использовать вводные, а не заключительные беседы, чтобы собирать оригинальные предложения. Критиков, скептиков и людей, склонных видать проблемы кругом, тоже стоит привлекать. Руководители со сложным нравом также могут оказаться полезными – порой они способствуют оригинальному мышлению больше, чем их более обаятельные коллеги. Такие слова как «нравиться», «обожать» и «ненавидеть» стоит запретить, потому что они «они легко вызывают автоматическую реакцию без предварительного разбора». Полезным упражнением, стимулирующим нестандартное мышление, может стать «день противоположностей»: сотрудники выбирают убеждение или суждение, которое воспринимается как само собой разумеющееся, а затем спрашивают у себя: «Что если право обратное?»

Многим абсолютно компетентным людям мешают разные конфигурации неуверенности в себе. Некоторые страдают от синдрома «самозванца» – они уверены, что, несмотря на всю свою квалификацию, недостойны места, которое занимают, и опоясывающие скоро это заметят. Другие неспособны воспользоваться возможностями – пройти беседа или провести презентацию – потому что их парализует собственная нервозность.

Эми Кадди, психолог из школы бизнеса Гарвардского университета, в новоиспеченной книге «Как подать себя. Откройте ваше самое смелое “я” для решения самых сложных задач» (Presence: Bringing Your Boldest Self to Your Biggest Challenges) описывает эту проблему: «Мы еще не ступили на порог возможности, а уже целы ужаса и беспокойства и берем неприятности взаймы у будущего, которое пока не случилось».

Изыскания Кадди показывают, что, просто сосредоточившись на позах, которые принимает тело, можно перехитрить рассудок и придать себе уверенности. Желая показать превосходство, другие звериные стараются выглядеть больше – например, чтобы лапы казались дольше, обезьяны держат в них палки. Подобным образом, если принять отворённую позу на две минуты перед сложной ситуацией, можно существенно повлиять на степень гормонов, влияющих на уверенность в себе и беспокойство. Дело в том, что тело имеет немало примитивную и прямую связь с разумом, чем утверждения вроде «Я победитель!»

В то пора как большинство исследований, посбольшенных языку тела, рассматривают эмпатию и способность постигнуть других людей, Кадди подчеркивает, что крайне важно следить за сигналами, какие люди подают сами себе. По ее мнению, развивая это искусство, можно открыть собственный потенциал. Оно не обеспечит автоматическое появление талантов и навыков, каких у нас нет, но позволит показать те, что имеются. Главное – продемонстрировать «ваше самое сегодняшнее, энергичное, смелое и раскованное «я», когда это важнее всего.

Друг или неприятель. Когда сотрудничать, когда конкурировать и как преуспеть в обоих случаях. Адам Галински и Морис Швейцер. Friend & Foe: When to Cooperate, When to Compete, and How to Succeed at Both. Adam Galinsky and Maurice Schweitzer.

Оригиналы. Как нонконформисты меняют мир. Адам Грант. Originals: How Non Conformists Change the World. Adam Grant. W H Allen, 2016.

Как подать себя. Отворите ваше самое смелое “я” для решения самых сложных задач. Эми Кадди. Presence Bringing Your Boldest Self to Your Biggest Challenges. Amy Cuddy. Orion, 2016.

Посетите магазины партнеров:

Оставить комментарий

Ваш электронный адрес не будет опубликован. Обязательные поля помечены *